如何设定预防性维修的设备停机时机

企业的设备部门常常被定义为生产、工艺服务的部门几乎所有的人都这么认为。却没有人认为这两个部门不是谁为谁服务的关系而是合作伙伴关系是兄弟关系。设备需要停机检修往往不是设备部门说了算而是生产调度说了算。生产调度为了赶订单进度完成生产任务常常不管设备的运行状态该进行的预防维修被砍掉该实施的维护保养被省略。设备带病作业超负荷运行成为家常便饭。一次笔者去一家钢厂考察领着我参观的设备负责人常常提醒我注意绕开设备说常有轧制中的钢条从那里跑出来伤人！足见其设备维护状况之恶劣。

任何事物有优点必然有缺点真理与谬误本来是一丝之差悖论总蕴含其中。

企业以生产为主以市场为导向的策略是正确的作为设备部门肯定要为这一宗旨服务。及时交货满足生产需求追求企业效益最大化是所有部门的共同目标。正如一支足球队攻入对方的球门守住自己的球门是全体球员的共同目标。当足球在对方球门附近时所有球员无论是什么分工都要配合进攻以进球为导向；当足球在自己球门附近所有球员都要集中精力守住自己的球门以不被对方攻破为导向。在足球比赛中，设备点检仪每个不同分工的球员都是相互配合关系而非服务与被服务关系。

同样企业里的设备与生产部门也如此。效益最大化才是企业的目标和追求。当设备劣化十分严重继续生产可能酿成严重的安全事故、严重的设备连锁损坏和停机、环境的破坏、批量的质量劣化等问题及时的预防性检修就是企业的最高利益就是企业利益的最大化。所有部门应该服从这一最高利益。反之如果设备状态尚可因为生产和市场形势的需要适当延长检修周期坚持生产仍然是允许的等到生产忙季过后再安排检修我们称之为“机会维修”这在国际上也是惯例。然而如果因为这种周期的延长可能导致严重问题的发生设备和生产双方就要通过有效的沟通机制采取对策以防止问题的发生。而非简单的由某一部门说了算。

正确的生产与设备部门关系应该建立在相互信任、相互沟通和合作配合的基础之上的。当生产任务紧急订单交货要求迫切时维修部门要急生产之所急密切配合生产部门努力完成工作任务保证准时交付。当设备状态不良生产部门应该急设备之所急全力配合设备部门恢复设备状态做好维护保养甚至将部分生产人员派往检修部门加以支援。当生产与维修产生矛盾到底是生产为维修让路还是维修为生产让路双方要坐下来讨论两害相权取其轻两利相权取其重科学的决策是停机检修还是继续生产。而非武断的由生产调度说了算。

从微观上看谁说了算是个权利分配问题。但从宏观上看则是个组织文化问题。传统的组织文化是建立在分工和划清责任界限的文化上。现代的组织文化更多倾向于合作型和责任型。所谓合作型和责任型组织主张责任覆盖边界搭接短路管理。即组织的不同部门具有共同的责任以共同责任为最高目标在这样前提下分工的界限可以相互搭接和重叠不留空隙。因为任何所谓的分工总会留下空隙的。当三车间的员工走到四车间办事发现四车间着火了没有任何责任分工告诉这位员工是否应该去救火但责任会告诉他怎么做。所谓的短路管理也是建立在责任基础上的管理。传统管理是上下金字塔结构。如果A部门需要B部门的支持就要请示A、B部门的共同主管主管批准同意或者指令给B部门B部门才会付诸行动。短路管理就是在需要和紧急情况下A部门直接与B部门对接可以不经过主管这一环节采用工艺和责任优先信息源指令的方式请求B部门支援B部门根据责任和对信息的评估来付诸行动。以救火为例火光就是信息源责任就是指挥棒。

责任性组织的沟通不限于上下级横向沟通也十分重要。互联网时代让部门之间的沟通变得更加便捷。各个部门之间可以通过部门的信息传递来决定自己的行动。上下级的请示与批准指挥与服从关系被局限在一定范围之内。管理重心下移是这个快速发展时代的特征。

是否要停机检修是生产调度说了算？看似简单的问题蕴含着组织文化的大道理。修有道治无疆。就是说检修是需要原理支持的治理是没有边疆界限没有止境的。让我们共同探索设备管理的创新机制。

在企业设备要做预防性维修按照设定的周期应该停机修理。一般都是生产调度说了算。

这涉及到公司的策略是设备维护为生产让路还是生产为设备维护让路。有人说这并不矛盾磨刀不误砍柴功良好的设备维护更有利于生产的流畅运行。理论上是如此在操作层面仍然是有很多问题的。因为生产需要时间维护、维修也需要时间。在有限的时间里做这个就没有时间做那个做那个就没有时间做这个。到底是谁给谁让路呢？

肯定的说：设备是为生产让路的！因为设备不是花瓶是要为企业效益服务的。这个月的市场形势很好订单很多需要设备全力以赴的搞好生产创造最大化的效益。如果设备部门一味强调要停机检修可能会贻误创造最大效益的时机。维修活动适应生产的节拍我们称之为机会维修这是正确的也是允许的。

那么如果设备状况十分恶劣继续开动可能造成更大生产损失甚至造成安全、环境以及职业健康伤害。那么是否还是设备维修为生产让路呢？当然要尊重科学要做正确的决策。

其实生产与设备维护就如同人在工作和身体之间的平衡一样。有的人总是拼命的工作不做任何修整和“保养”直到一天累倒直到透支体力伤害健康甚至病入膏肓无药可医把“本钱”消耗殆尽。还有一类人总是小心翼翼很注意自己的身体对待工作和事业就马马虎虎也许身体尚可但对组织和社会的贡献寥寥。从组织和社会的角度我们既不希望是第一种人也不希望是第二种人。我们需要一个能够平衡好工作和身体的第三种人。这种人既能够努力工作创造价值又能够保持健康体魄。这种情况就如同设备与生产的关系一样：我们既希望设备保持良好运行状态又希望其产出最大价值。就是俗话所说又要马儿快快跑又要马儿少吃草身体好。这就是一种平衡。

企业在设备保养和维修上是需要投入的而且这一投入是会有产出的。随着企业在设备维护保养上的投入加大设备故障停机所造成的生产损失就会减少但投入的费用以及预防维修停机费用也会增加工厂要始终寻找一个综合费用最小化的平衡点。过强的预防维修投入以及停机检修安排不但造成维修过剩的浪费还会带来停机效益损失。反之维修不足会造成故障停机增加生产损失加大甚至导致设备的连锁损坏影响安全和环境。这也不是我们所希望的。

图1给出某企业的案例显示维修投入增加的效果。

图1 某工厂维修投入与产出变化案例

这里维修投入包括维修的人工和换件费用还包括维修停机损失费用。从2009到2010年的对比可以看出维修投入在2010年增加了一倍而产出增加值为投入的4倍剩余的价值达到3倍。这样的投入产出比是令人满意的。

如果工厂经理明白了维修投入产出的概念剩下的问题就是如何做好这一平衡了。

首先，数字式超声波探伤仪维修部门要对设备状态及其故障后果做出正确的判断这是正确决策的前提。维修部门积极引进状态监测和预知维修手段并对各类设备及其各类故障后果给出评估。如果某类设备按照劣化状态以及耗损周期应该进行预防性维修了而且其故障后果比较严重。要做出分析报告。

工厂要建立维修经理、主管工程师和生产经理以及生产调度一起参加的例会。在会议上由维修经理报告某类设备状态及需要进行预防维修的理由、依据。由维修和生产经理协商确定预防维修的时机和停机检修周期下达相关准备指令。这一具有协调、平衡功能的例会制度十分重要。而是否避免太多争论和分歧就是团队合作文化和共同的愿景和目标。如果会议效率不高或者无法达成一致就需要高层领导参与协调和决策。

在我国的一些企业甚至出现了工序优先和短路管理的文化。这是一种很好的合作和责任型组织文化。工序优先就是在生产期间生产经理最大其他部门经理服从生产经理调度指挥一切为了保产！在检修期间维修经理最大其他经理服从维修经理指挥尽量缩短检修停机时间保证检修质量。他们虽然是平级的不需要他们的上级来协调在工厂总体目标和效益最大化的前提下相互之间可以建立指挥和服从关系。

生产经理和维修经理的协调会议就是典型的短路管理。如果不能协调就只能通过上级领导来绕路决策了。

最优秀的管理组织是无边界的决策来源于信息源。就像人们发现三车间起火了火光就是命令。每个发现火情的人不必依赖上级指令，手持烟气分析仪就冲上去救火抢救伤员。这是典型的不依赖行政命令指挥的行为。

在企业效益最大化的前提下是否停机做预防维修到底是谁说了算？这个答案隐藏在组织文化和可操作的执行制度里。

本文节选自李葆文教授专著《与工厂经理谈谈设备管理》

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